多年前我就曾讀過(guò)可口可樂(lè)公司總裁、首席運(yùn)營(yíng)官和董事唐納德·基奧所作的《管理十誡》一書(shū)把赢，那是在中信出版社工作的三友同學(xué)的贈(zèng)書(shū)吊磕。今天再次拜讀，仍覺(jué)受益匪淺坡沿。作者觀點(diǎn)鮮明糊探，管理中的禁忌用一個(gè)個(gè)鮮活的案例加以印證說(shuō)明。這些案例有許多還是作者的親身經(jīng)歷河闰，娓娓道來(lái)科平，讀來(lái)并不覺(jué)得如一般管理書(shū)籍那樣枯燥乏味。正如作者在引言中所說(shuō)“我所能做的姜性，就是和每個(gè)人談?wù)勎业氖〗?jīng)歷瞪慧，我倒是敢保證，如果你們都重蹈我的覆轍部念，那么你們也一定會(huì)跌得很慘弃酌。”所以，本書(shū)的序言作者儡炼、管理和投資大師沃倫·巴菲特說(shuō)“唐納德·基奧最強(qiáng)的能力就在于他總能迅速地看穿事物的本質(zhì)妓湘，說(shuō)話做事能夠直切主題，把復(fù)雜的問(wèn)題變簡(jiǎn)單是他的處事原則”射赛。

我對(duì)于唐納德基奧在《管理十誡》一書(shū)的基本觀點(diǎn)是很認(rèn)同的—— 唯有教訓(xùn)能使人增加經(jīng)驗(yàn)多柑。書(shū)中所說(shuō)的十誡，應(yīng)該是十一誡楣责，分別是：不愿冒任何風(fēng)險(xiǎn)平俘；思維僵化、我行我素玻温；把自己完全孤立封閉起來(lái)猴豁；犯了錯(cuò)誤湃改，拒不承認(rèn)，目空一切悲碰；只求發(fā)展丧足，漠視商業(yè)道德；不用心思考泻磅，對(duì)該做的事一知半解蜗胖；自己不去把握，完全信賴專家煞松；行政作風(fēng)盛行袄雷，團(tuán)隊(duì)臃腫；信息錯(cuò)位芳争，溝通不暢跑事；對(duì)未來(lái)心理恐懼，悲觀主義色彩濃重懈词；喪失對(duì)工作和生活的激情蛇耀。管理有規(guī)律，管理無(wú)定勢(shì)坎弯。書(shū)中的十一誡纺涤，在道出企業(yè)管理者自身問(wèn)題的同時(shí)，也在指導(dǎo)著我們?nèi)绾我?guī)避風(fēng)險(xiǎn)抠忘，獲得成功洒琢。管理過(guò)程中難免會(huì)犯錯(cuò)，暫時(shí)的失敗也可以扭轉(zhuǎn)乾坤褐桌，而自身的安逸與滿足，自大與無(wú)知?jiǎng)t會(huì)斷送自己象迎、斷送企業(yè)的前程荧嵌。如果我們能避免陷入“十誡”所提到的種種麻煩之中，或許我們就能更好地把握管理的規(guī)律砾淌，更好地向前發(fā)展啦撮。

在閱讀本書(shū)的過(guò)程中，我認(rèn)為第一誡：“不愿冒任何風(fēng)險(xiǎn)”所反映的管理思想是貫穿全書(shū)的汪厨，結(jié)合這些年的管理實(shí)踐例是，感悟頗深⊥荛埽回顧萬(wàn)潤(rùn)公司三十年來(lái)的發(fā)展歷程狐怯，我們從小小的地方精細(xì)化工廠，十幾號(hào)人起家贪犁，到如今成為綠色功能性材料領(lǐng)域的優(yōu)秀上市公司颜肥，產(chǎn)品遍布全球缭柄，一些產(chǎn)品的技術(shù)和規(guī)模甚至在世界范圍內(nèi)也處于領(lǐng)先地位。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中退厕，我們的管理無(wú)時(shí)無(wú)刻不在與風(fēng)險(xiǎn)和不確定性做斗爭(zhēng)软架。對(duì)于科技創(chuàng)新的投入和新技術(shù)的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用、對(duì)于安全環(huán)保的管控寸颇、對(duì)于新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的涉入弄讥，無(wú)不意味著不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。但我們清醒地認(rèn)識(shí)到础健，如果管理者選擇不冒任何風(fēng)險(xiǎn)谋啃，偏安一隅，就可能忽視市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的特性烦租。前一秒的佼佼者延赌，可能就淹沒(méi)在了大浪淘沙之中。“永不走路叉橱，永不摔跤”挫以，沒(méi)有哪些成功靠的是滿足現(xiàn)狀而獲得成功的，正是擁有進(jìn)取心窃祝，人類社會(huì)才能在一次次冒險(xiǎn)中成長(zhǎng)起來(lái)掐松。對(duì)于管理者，更是這樣粪小。勇往直前勢(shì)必伴隨風(fēng)險(xiǎn)大磺，但也伴隨著巨大的收益。如果企業(yè)探膊、管理者忽視這一點(diǎn)杠愧，命運(yùn)等待他的只是碌碌無(wú)為罷了。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)逞壁，我們所應(yīng)該做的就是：保持謹(jǐn)慎流济、管控風(fēng)險(xiǎn)，而不是害怕風(fēng)險(xiǎn)债轰、退縮不前铆糙！

2016年，我們?nèi)Y收購(gòu)的MP公司是一家總部在美國(guó)的從事生命科學(xué)和體外診斷業(yè)務(wù)的生物科技公司丐闲，在全球十三個(gè)國(guó)家擁有分支機(jī)構(gòu)械琴。對(duì)于收購(gòu)這家公司，我們首先面臨的是全新的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化的風(fēng)險(xiǎn)索官，在產(chǎn)業(yè)特性方面狰了，雖然與萬(wàn)潤(rùn)原有醫(yī)藥板塊有一定的相關(guān)性，但無(wú)論是研發(fā)生產(chǎn)瞬芒，還是營(yíng)銷模式都有很大不同凯辆。此外掸栋，生物科技公司的收購(gòu)市場(chǎng)溢價(jià)較高，會(huì)形成較大金額的商譽(yù)宜裂，這些都會(huì)為未來(lái)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)較大風(fēng)險(xiǎn)浑季。但為了更好地進(jìn)入生物醫(yī)藥行業(yè)，打造公司大健康板塊掀哎，當(dāng)行業(yè)機(jī)會(huì)出現(xiàn)的時(shí)候俩莽，我們不能因有風(fēng)險(xiǎn)而放棄難得的市場(chǎng)機(jī)遇。在并購(gòu)整合的過(guò)程中乔遮，我們認(rèn)真分析各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素扮超，并將風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施一項(xiàng)項(xiàng)具體實(shí)施。比如蹋肮，在保持公司穩(wěn)定的情況下出刷，我們充分利用境外法律法規(guī)，以及管理文化坯辩，大刀闊斧進(jìn)行改革馁龟，精簡(jiǎn)公司高管人員、縮短管理層級(jí)漆魔、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)坷檩，強(qiáng)化決策效率和反應(yīng)速度，把萬(wàn)潤(rùn)務(wù)實(shí)簡(jiǎn)潔高效的企業(yè)文化有效融入到MP公司改抡；我們還積極打造新加坡實(shí)驗(yàn)室和科研團(tuán)隊(duì)矢炼，進(jìn)一步強(qiáng)化MP公司科技研發(fā)能力。這些都為MP公司在全球新冠疫情期間抓住機(jī)遇阿纤，化危為機(jī)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)辣摘。新冠爆發(fā)之初，MP公司面臨著前所未有的危機(jī)荡将，由于各國(guó)實(shí)施封控措施拣薄，許多產(chǎn)品的銷售出現(xiàn)了大幅度下滑。MP的管理者果斷決策投入新冠抗原快速檢測(cè)試劑的研發(fā)潭均。經(jīng)過(guò)MP團(tuán)隊(duì)的不懈努力，我們的新冠抗原檢測(cè)試劑產(chǎn)品在歐洲三二、東南亞以及澳大利亞獲得銷售号找，這兩年其業(yè)績(jī)占比超過(guò)了MP公司整體的60%以上，為萬(wàn)潤(rùn)公司近兩年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)做出了突出貢獻(xiàn)会刀。

管理學(xué)大師彼得·德魯克指出泥碳，管理層所肩負(fù)的一項(xiàng)重要任務(wù)就是利用公司的現(xiàn)有資源進(jìn)行謹(jǐn)慎的冒險(xiǎn)，從而確保公司未來(lái)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)掏绍。我認(rèn)為泰牵，企業(yè)管理本質(zhì)就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理锭测。冒險(xiǎn)，意味著我們不滿足現(xiàn)狀芥吟；謹(jǐn)慎的冒險(xiǎn)侦铜，意味著我們對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)積極面對(duì)，仔細(xì)分析求證钟鸵，提出務(wù)實(shí)應(yīng)對(duì)措施钉稍，并組織具體實(shí)施。我想棺耍，這應(yīng)該是每一名企業(yè)管理者具備的基本素質(zhì)吧贡未。